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Un monde tripolaire
Sébastien Jean, professeur d’économie au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) – Paris. Forum du Cercle des DRH Européens, Lisbonne2022.
Le 24 mars, Larry FINK a écrit une lettre à ses actionnaires dans laquelle il disait :
« l’invasion russe de l’Ukraine met un terme à la mondialisation telle qu’on la connait depuis trois décennies ».
La fin de la mondialisation est encore une fois annoncée !
Je ne me hasarderai pas à une telle prédiction ! Il me paraît plus important de prendre du recul pour proposer une lecture du monde tel qu’il est en train d’évoluer, d’un point de vue économique et géopolitique, avec l’émergence d’une logique tripolaire.
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Un monde tripolaire
Sébastien Jean, professeur d’économie au Concervatoire National des Arts et Métiers (CNAM) – Paris. Forum du Cercle des DRH Européens, Lisbonne2022.
Le 24 mars, Larry FINK a écrit une lettre à ses actionnaires dans laquelle il disait : « l’invasion russe de l’Ukraine met un terme à la mondialisation telle qu’on la connait depuis trois décennies ». La fin de la mondialisation est encore une fois annoncée ! Je ne me hasarderai pas à une telle prédiction ! Il me paraît plus important de prendre du recul pour proposer une lecture du monde tel qu’il est en train d’évoluer, d’un point de vue économique et géopolitique, avec l’émergence d’une logique tripolaire.
Il faut commencer par écouter les gouvernants occidentaux, ce qui aide à réaliser à quel point les choses ont changé en l’espace de deux décennies, relativement peu de temps à l’échelle historique. En mars 2000, Bill CLINTON, qui à l’époque allait recevoir le Premier Ministre chinois pour négocier ce qui allaient être les termes de l’accord bilatéral sur l’accession de la Chine à l’OMC, avait dit : « En rejoignant l’OMC, la Chine ne donne pas seulement son accord pour importer plus de nos produits. Elle donne son accord pour importer l’une des valeurs que nous chérissons le plus en démocratie : la liberté économique ». Je trouve une autre affirmation assez significative dans ce contexte, cette fois-ci de Tony BLAIR en septembre 2005, qui disait : « J’entends des personnes qui se demandent si on doit s’arrêter et débattre de la mondialisation ; mais autant se demander si l’automne doit suivre l’été. Ce ne sont pas des questions que l’on se pose en Chine ou en Inde ». Également très révélatrice, et très importante politiquement, le 15 novembre 2008, dans le cœur de la tempête de la crise financière, la déclaration des chefs d’État et de gouvernement du G20 qui soulignaient « combien il est vital de rejeter le protectionnisme » et annonçaient leurs efforts pour « parvenir cette année à un accord […] conduisant à la conclusion de l’agenda pour le développement de Doha ».
Avance rapide : dix ans presque jour pour jour après cette déclaration du G20, Donald TRUMP se vantait sur les réseaux sociaux d’être « Tariff Man ». L’intervention d’Emmanuel MACRON juste avant le confinement en mars 2020, malgré son ton beaucoup plus policé et moins frontal, est également significative : « Ce que révèle cette pandémie c’est qu’il existe des services qui doivent rester en dehors des lois du marché ; déléguer notre alimentation, notre protection, notre capacité à soigner, notre cadre de vie au fond à d’autres est une folie ». On voit à quel point la vision de la mondialisation a changé. Il y a quelques jours, la Chine a annoncé qu’elle annulait l’organisation de la coupe d’Asie en 2023. Cela veut dire qu’aujourd’hui, la Chine pense que l’an prochain, trois ans et demi après le début de la pandémie, elle ne sera toujours pas en position d’accueillir des étrangers en nombre. Quelque chose a changé ; pas seulement à cause de la guerre en Ukraine, et d’ailleurs pas dans une évolution monolithique.
Pour comprendre cette rupture, la grille de lecture tripolaire est éclairante ; non pas parce que ces trois pôles constitueraient l’essentiel du monde, loin de là puisque la Chine, l’Europe et les États-Unis ne représentent que 30 % de la population mondiale : d’autres zones sont primordiales à d’autres égards, mais aujourd’hui, ces trois pôles sont structurants pour la marche du monde et de l’économie. Je vais tenter de vous montrer pourquoi. En termes de taille, ces trois blocs représentent 53 % du PIB mondial, ce qui est amusant car, à 1 % près, c’était déjà leur taille combinée en 1975. C’est également aussi à peu près exactement leur part dans les exportations manufacturières et dans le dépôt de brevets triadiques dans le monde. Mais surtout, au-delà du poids, ils sont structurants, c’est-à-dire qu’ils sont centraux dans les réseaux, le reste s’organisant autour d’eux. Pour essayer d’illustrer comment ces interactions entre ces trois pôles ont pu forger la marche de l’économie mondiale, il faut revenir un peu en arrière, en particulier à la crise économique et financière de 2007-2009. Pourquoi ? Parce qu’elle a vraiment été une période de rupture, comme on peut le voir sur beaucoup de courbes, et qu’elle a marqué le sommet en termes de taux d’ouverture commerciale au niveau mondial, même s’il a assez peu baissé depuis. Elle a marqué la fin de ce que certains appellent l’hyper-mondialisation, c’est-à-dire une période de mondialisation accélérée, par l’extension et l’intensification des interdépendances économiques du début des années 1990 jusqu’à cette crise, avec un quasi doublement du taux d’ouverture commerciale au niveau mondial et un triplement du stock d’investissements directs à l’étranger en proportion du PIB mondial. Politiquement, cette période a été marquée par la politique d’engagement des occidentaux vis-à-vis de la Chine, notamment par son accession à l’OMC en décembre 2001. Cette période a également été sous fort contrôle américain du point de vue politique. Depuis, les choses ne fonctionnent plus exactement de la même manière, quelque chose s’est cassé ; que s’est-il passé ?
Tout d’abord, ce qui est fait n’est plus à faire : les chaînes de valeurs mises en place, les investissements réalisés à l’étranger étaient là, ils n’allaient pas être refaits. Il y a également eu une montée en gamme – et en prix ! – de la Chine. Le salaire en Chine n’est plus du tout de 5 euros, il s’est accéléré à cette période et même encore après. Si bien qu’en 2016, le salaire minimum à Shanghai était supérieur à 300 euros par mois, similaire à celui de la Hongrie et deux fois plus élevé qu’en Bulgarie. Ensuite, cette crise financière a été d’une ampleur dantesque, qui a mis en péril le système financier, qui a été extrêmement profonde dans ses conséquences commerciales et économiques de par le monde. Comment nos grands acteurs ont-ils réagi ? Pour la Chine, le grand défi à ce moment-là était essentiellement de deux ordres : premièrement maintenir sa croissance ; la Chine était dans une dynamique de croissance ultra rapide à l’époque. Comment faire pour ne pas avoir de perturbations économiques remettant en cause la stabilité sociale du pays ? Deuxième préoccupation majeure : rééquilibrer sa croissance suite à la prise de conscience qu’elle était trop dépendante de l’étranger, des exportations et du secteur manufacturier. Les moyens engagés ont été extraordinaires : la Chine a mis en œuvre en 2009 un plan de relance de 600 milliards de dollars. Certains ont d’ailleurs appelé 2009 « l’année du miracle chinois ». De fait, elle a mis en œuvre une politique de relance massive, et peu en Occident ont réalisé à quel point la Chine avait contribué à atténuer la dépression économique qui a suivi cette crise. Comment la Chine a-t-elle fait ? Par le crédit, par des investissements massifs dans les infrastructures, ce qui est très important. C’est l’État, avec des marchés pour les entreprises chinoises. Elle aurait pu faire autrement, avec des transferts de richesses vers les ménages, mais ça n’a pas été le cas.
Ce fut une période charnière. Si on compare le PIB de la Chine à la moyenne des États-Unis et de l’Europe, en 2007, la Chine faisait 48 % de ce référentiel transatlantique. En 2012, elle était à 75 %. C’est un tournant en terme quantitatif mais également qualitatif car le moteur de crédit a été massivement allumé et les Chinois n’ont pas pu l’éteindre depuis. Il y avait une volonté de rééquilibrage mais, de ce point de vue, on a plutôt assisté à un déséquilibrage. En termes d’impact, quand on regarde l’excédent courant de la Chine, il a diminué par rapport à ce qu’il était avant la crise, mais si on regarde l’excédent commercial de l’industrie chinoise, en proportion du PIB mondial, la réalité est qu’il était de 0,8 % en 2007, et en 2015, il avait doublé pour atteindre 1,6 %.
Qu’ont fait les États-Unis pendant et après cette crise ? Le défi a évidemment été l’impact ravageur sur la société et l’économie américaines. Elle a ravivé des plaies qui étaient déjà béantes en termes de déclin industriel et d’inégalités. Comme tout le monde, ils ont vu que la Chine changeait de catégorie pour devenir un concurrent beaucoup plus sérieux. La première réaction des États-Unis a été macroéconomique : ils ont fait feu de tout bois pour utiliser leur puissance financière et leur statut de monnaie de réserve internationale grâce auquel ils peuvent emprunter sans limites. Deuxièmement, étant donné ce changement de statut de la Chine, ils ont mis fin à leur politique d’engagement. Sous Obama, cela s’est traduit par ce qu’on appelle le pivot vers l’Asie, c’est-à-dire une priorité militaire et stratégique donnée à l’Asie, et en particulier à l’endiguement de la Chine, considérée comme concurrent principal. Cette stratégie s’est essentiellement appuyée sur les projets de partenariats transpacifiques et transatlantiques. Des actions ont également été lancées dans le cadre de l’OMC, ce que les États-Unis avaient relativement peu fait auparavant. Troisième élément, à ce moment, il est apparu très clair que les États-Unis ne voulaient plus payer pour le leadership mondial. L’impact principal a été une rupture géopolitique.
Dans ce contexte, comment l’Union européenne a-t-elle traversé cette phase ? Premièrement, on a assisté à un affaiblissement économique sur la période, ce qui est assez paradoxal étant donné que cette crise était américaine. Ceci est principalement dû au fait que l’Europe n’est pas aussi centrale sur le plan financier au niveau mondial. Cette crise a aussi remué le couteau dans la plaie et révélé à quel point la dynamique qui s’était mise en place depuis la formation de la zone euro était déstabilisante en Europe. Cette dynamique était fondée sur une mécanique de divergence plus que de convergence. Cette crise a été très difficile à gérer en Europe. Elle a révélé des fractures et une hétérogénéité importantes, avec une Allemagne qui s’en est nettement mieux sortie que les autres, mais aussi la concentration de l’industrie et l’ampleur des différences entre les pays, et la nécessité d’intervention des États pour corriger tout cela, en dehors de la correction de l’activité des banques. On a également pu observer des fractures en termes de vision, qui sont devenues de plus en plus nettes au fil des années :
La leçon principale à tirer de cette époque pour l’Europe a été cette période, environ de 2007 à 2016, pendant laquelle elle a été confrontée à la politisation de la mondialisation, aussi bien au sein de l’Europe que dans ses relations extérieures. Le multilatéralisme reste la préférence de l’Europe, c’est dans son ADN, dans ses principes, dans ses intérêts, mais avec une prise de conscience quant au fait que la règle ne suffit pas, en particulier pour gérer la concurrence avec la Chine. Il y a eu un tournant dans le débat public, notamment en Allemagne, à l’été 2016, suivant la controverse autour du rachat de Kuka, le leader mondial de la robotique industrielle par le chinois Midea. Au-delà, l’Allemagne a réalisé qu’une vague massive d’acquisitions chinoises était en cours sur des entreprises de haute technologie, ce qui n’était évidemment pas le résultat d’une stratégie économique mais la conséquence directe du plan chinois « Made in China 2025 » de 2015, un des faits structurants de cette période.
Cela a rapproché l’Allemagne et la France dans le regard porté sur la façon de gérer ces relations économiques extérieures. Dans l’évolution de la Chine, un aspect majeur sur la période a été l’accession au pouvoir en 2012 de Xi Jinping, qui a marqué un très fort tournant à la politique chinoise, avec une reprise en main vigoureuse, une volonté de diminuer sa dépendance à l’étranger et de parier sur le fait d’être autosuffisant sur un certain nombre de secteurs. En Europe, la politisation de la mondialisation est aussi passée par la crise des migrants, qui a eu un impact énorme, avec un plus grand souci du rapport de force.
Depuis lors, trois crises ont été structurantes : Trump, le Covid et la guerre en Ukraine. Pour Trump, la base est un changement de stratégie des États-Unis par rapport à la mondialisation en général et plus particulièrement la Chine. C’était un de ses arguments de campagne majeurs. On sort du cadre de l’OMC, on va vers l’affrontement frontal, on désigne la Chine comme concurrent stratégique (2017), on conteste la mondialisation, ce qui donne une tentative de destruction du cadre, avec assez peu d’initiatives constructives, il faut le souligner. Des accords ont tenté de conditionner les échanges à des conditions de syndicalisation du droit du travail, qui peut être quelque chose d’intéressant mais qui a jusqu’à maintenant joué un rôle mineur, et l’administration Biden y travaille aujourd’hui. Les sanctions extraterritoriales se sont multipliées. Des restrictions aux exportations ont également été imposées. Une politisation très forte et conflictuelle des relations extérieures, mais surtout avec la Chine, mais il n’y a finalement pas eu de propositions alternatives structurées.
Comment la Chine a-t-elle réagi à cette crise ? Elle a essentiellement assumé son rang, ce qui représentait une véritable rupture par rapport au gouvernement précédent. Cela a été un choc pour les gouvernants chinois, de réaliser à quel point l’Amérique était peu fiable. La conclusion qu’ils en ont tirée est qu’il faut accélérer le recentrage en cours, la réaffirmation politique, par réaction. Ou pour le résumer plus simplement : les sanctions américaines nous ont frappé à l’improviste, mais on ne nous y prendra pas deux fois. D’où le mot d’ordre d’avoir des chaînes de valeur en Chine qui soient « autonomes et contrôlables ». En pratique, ce que disent les entreprises européennes installées en Chine, c’est que cela signifie qu’elles sont souvent contraintes de s’approvisionner en Chine. La Chine veut dépendre le moins possible de l’étranger et fait des efforts politiques et économiques très clairs en ce sens. On a également assisté à une accélération de l’investissement dans le militaire et dans l’intelligence artificielle.
Pour ce qui est de l’Europe, la « crise » Trump a été avant tout un choc de confiance. Mais elle a également donné lieu à une prise de conscience : beaucoup se sont dit que Trump n’avait pas complètement tort et qu’en effet, la Chine ne « joue pas le jeu ». De fait, toutes nos tentatives de faire appliquer les accords internationaux depuis 15 ans sont très frustrantes dans leurs résultats. Au moment où Trump a véritablement commencé à mettre en œuvre ses guerres commerciales contre la Chine au printemps 2018, l’Europe a soulevé une plainte auprès de l’OMC alignée sur les plaintes des américains, notamment sur les questions de technologie et de protection des droits à la propriété intellectuelle. Il y a d’ailleurs eu un groupe de travail tripartite (États-Unis, Japon et Europe) sur la façon de faire évoluer les règles sur les subventions industrielles dans l’OMC. En 2017, lors du sommet du G7 de Taormine, Angela Merkel déclarait : « nous, les Européens, devons prendre en main notre propre destin », ce qui résume bien le constat effaré que font alors les Européens que les États-Unis, à qui ils avaient en grande partie sous-traité leur sécurité, s’avéraient être un partenaire peu fiable.
Concernant le Covid, plusieurs enseignements intéressants sont à tirer. Premièrement, c’est une crise de la mondialisation, y compris dans son sens physique. Tous les dysfonctionnements qui sont apparus sur les chaînes de valeur ont révélé une certaine fragilité et en même temps leur agilité. En effet, même s’il y a eu beaucoup de perturbations, le choc a été extrêmement violent et soudain mais le commerce mondial a suivi et a même augmenté depuis. Des vaccins ont été trouvés en un temps record, sur la base de coopérations internationales. Aucun pays ne peut dire qu’il aurait réussi seul. En Europe, cela a beaucoup frappé les esprits dans ce que cela a révélé de notre dépendance, ce qui a renforcé une certaine détermination à aller vers ce que l’on appelle l’autonomie stratégique. Pour les États-Unis, au début on a assisté à un échec du soft power, avec un tableau désolant de la façon dont ils ont initialement répondu à la pandémie. En termes politique et économique, on a pu voir un renforcement des politiques du « Buy America », avec des restrictions locales sur les dépenses gouvernementales d’achat, qui est resté depuis. La réponse macroéconomique a été massive : ils ont utilisé à fond leur rôle central unique dans le système financier mondial. Il semblerait même qu’ils en aient fait un peu trop. C’est une donnée de fond pour comprendre la façon dont fonctionne la mondialisation aujourd’hui. La Chine a été confortée dans son idée de nécessité de se protéger de l’étranger ; elle a commencé par une sorte de complexe de supériorité sur son modèle de gouvernance. Un autre élément significatif a été l’échec de la valorisation de cette bonne réponse initiale en termes de soft power, qui montre qu’ils ont mal compris le jeu, étant trop agressifs dans l’approche diplomatique. L’isolement a eu étonnamment peu d’impact commercial jusqu’ici mais cela ne signifie pas qu’il n’ait pas des conséquences profondes sur les liens et les capacités de compréhension mutuelle. Cela fait bientôt trois ans que la Chine est isolée physiquement, ce qui est en train de changer la donne. Il existe actuellement une pression, entretenue par le gouvernement chinois, pour siniser les états-majors des entreprises étrangères en Chine.
Troisième choc structurant : l’Ukraine, avec la réalisation cruelle, pour ceux qui avaient pu croire que ce serait le cas, que la mondialisation n’apporte pas la paix. C’est finalement un rappel assez brutal du fait que les relations commerciales sont conditionnées par le politique. On voit également que, dans ce contexte de mondialisation, les répercussions sont mondiales. Le choc est très profond, notamment parce qu’il se caractérise, au-delà de sa dimension géopolitique, par le fait qu’on donne une dimension nouvelle aux sanctions économiques, en tout cas dans l’après-Seconde guerre mondiale. On accroit la politisation des relations commerciales, et assez ironiquement l’Europe est au premier rang pour le faire, alors qu’elle est assez mal armée pour en gérer les conséquences. Deux clefs de voûte correspondent à la partie financière et à la partie réelle des sanctions. Dans l’entre-deux guerres, au Royaume-Uni, on parlait à propos des sanctions économiques de la vision du Trésor, visant à assécher le pays-cible en devises, par opposition à la vision de l’Amirauté, qui se focalise sur l’assèchement des approvisionnements matériels. Aujourd’hui, on pratique les deux, avec une menace ultime désormais clairement définie dans les deux cas : le gel des réserves de la banque centrale et les interdictions d’exportations de façon générale et en particulier des technologies sensibles. C’est une dimension nouvelle de la mondialisation qui va désormais jouer un rôle central ; au-delà du choc macroéconomique, il est important pour penser l’avenir de comprendre comment les comportements s’en trouvent modifiés. Dans ce nouveau contexte, tous les gouvernements vont donner plus d’importance à la recherche de sécurité, avec quatre objectifs principaux :
Où va-t-on lorsque l’on fait la somme de tout cela ? Y a-t-il eu une démondialisation ? La réponse est non : la mondialisation s’est peut-être un peu ralentie, le taux d’ouverture n’a pas augmenté mais il reste élevé. Par rapport à fin 2019, en février 2022, en volume, les échanges au niveau mondial étaient 8 % plus élevés. Le commerce mondial a très bien rebondi de façon générale. Même le commerce bilatéral entre les États-Unis et la Chine a augmenté ces dernières années, malgré leurs conflits. Pour autant, il ne faut pas avoir une vision monolithique des choses. Si l’on regarde comment a évolué l’ouverture commerciale depuis 2008, le tableau est assez contrasté : en Chine, le taux d’ouverture, c’est-à-dire la moyenne des exportations et importations de marchandises en proportion du PIB, de 27 % en 2008, a été ramené à 15 % en 2019, soit près de la moitié, une véritable rupture. Aux États-Unis, on est passé de 11 % en 2008 à 9 % en 2019, ce qui représente plus un tassement qu’une réelle baisse. L’Europe, quant à elle, est passée de 13 % en 2008 à 15 % en 2019, en excluant le commerce intra-européen. C’est une augmentation qui n’est pas négligeable.
Des tendances hétérogènes, des tensions géopolitiques croissantes, mais l’Union européenne reste importante pour réfléchir à tout cela, parce que c’est la seule puissance industrielle historique à avoir vraiment défendu sa position. Il y avait trois superpuissances industrielles dans les années 1980 et 1990 : le Japon, les États-Unis et l’Europe. Si l’on analyse l’évolution de leurs parts de marché dans les exportations manufacturières mondiales entre 1997 et 2020, constate un effondrement pour le Japon et les États-Unis, avec une baisse de 55 % et 51 % respectivement, contre seulement 12 % pour la zone euro. Du point de vue économique, cette polarisation n’est donc pas toujours au désavantage de l’Europe. L’autre aspect fondamental, ce sont les défis communs qui se présentent à nous.
Pour comprendre la période qui vient, je mettrais en avant deux constats que me semblent à la fois nouveaux et potentiellement structurants. Le premier est le fait que nous sommes dans une situation d’interaction économique étroite, sous forte tension politique, ce qui n’a pas de précédent historique. Le second, c’est que le monde est devenu petit par rapport aux défis communs qui se posent à nous. Commençons par le premier, l’interdépendance économique étroite sous tensions politique. Après la seconde guerre mondiale, la mondialisation s’est développée sous protection américaine, donc sans tension comparable, et l’hyperdomination américaine qui a suivi la fin de la guerre froide ne souffrait guère de contestation. La situation présente est donc nouvelle ; est-elle viable ? La question reste ouverte, on ne peut pas se référer à l’histoire pour trouver une réponse. Nous sommes dans un contexte où les relations commerciales vont être non pas tant un vecteur d’adoucissement des mœurs comme voulait le croire Montesquieu, mais plutôt un levier politique. Est-ce qu’on va vers une logique de bloc ? Même si la Chine est traditionnellement proche de la Russie, elle ne s’affiche pas non plus comme son alliée et préfère limiter le coût de son soutien, donc ce n’est pas certain. Est-ce qu’on va vers un découplage ? La réponse varie beaucoup d’un pays à l’autre : les États-Unis le recherchent, au moins partiellement ; autre point important, la démocratie américaine est malade, avec une animosité entre partis politiques qui est profondément problématique. Pour la Chine, ses tendances à l’autosuffisance se renforcent actuellement, ce qui se traduit essentiellement pour les entreprises par une espèce de tri sélectif : si vous apportez de nouvelles technologies utiles pour la Chine, vous êtes les bienvenus, vous êtes même aidés ; si au contraire vous êtes dans un secteur dans lequel la Chine pense qu’elle n’a plus besoin de l’étranger, vous êtes au minimum face à des obstacles, voire complètement évincés du marché ; dans certains secteurs, vous êtes acceptés en tant que concurrent, vous allez permettre de faire baisser les prix, ce qui n’est pas une mauvaise chose pour le pouvoir chinois. Une des conséquences est aussi un découplage, mais pas entre blocs, plutôt au sein des entreprises : de plus en plus d’entreprises occidentales constatent qu’il n’est aujourd’hui plus possible d’avoir un mode de gouvernance unifié car les autorités chinoises les obligent à appliquer des règles différentes, par exemple sur le numérique. Face à ce risque de découplage, l’Union européenne reste à ce stade la seule à croire au multilatéralisme. Cependant, l’accent est de plus en plus mis sur les questions de sécurité, renforcé par les préoccupations sur le caractère dysfonctionnel de la démocratie américaine, qui est une véritable menace pour nous aujourd’hui.
Toutes ces tensions politiques sont accompagnées d’un contrecourant économique : dans les technologies de pointe, on a atteint un niveau de sophistication tel qu’il est impossible de rester au meilleur niveau sans une division très poussée du travail au niveau international. Il faut faire appel aux meilleurs au niveau mondial, qui ne sont pas tous dans le même pays. C’est très visible dans des secteurs comme la pharmacie ou l’aéronautique. Autre aspect : le monde devient petit, c’est-à-dire que la société humaine est devenue tellement grande que cela pose beaucoup de problèmes, et c’est une nouveauté. Le premier défi est le climat mais c’est loin d’être le seul : la chute de la biodiversité est tout aussi alarmante que le réchauffement climatique ; la santé est aussi devenue un problème global, comme on a pu le voir avec les variants Covid. La technologie, la recherche, sont mondiales. La paix est également une problématique mondiale. On voit d’ailleurs les potentialités de conflit massives sur les ressources, par exemple avec le grand barrage de la renaissance éthiopienne sur le Nil. Ces défis communs nécessitent de faire des choix douloureux, de réussir à se discipliner collectivement, car l’emprunte humaine est de plus en plus difficilement supportable pour la planète. Dans ce monde, rendu petit par le développement de nos moyens de communication et de transport, il n’est plus possible de s’isoler ; le repli n’est pas une option. Il faut donc gérer ce que les asiatiques aiment appeler la connectivité. Il existe différents modèles de gestion de la connectivité entre Chine, États-Unis et Europe. La Chine s’efforce d’être au cœur, comme on peut le voir avec l’initiative des routes de la soie. Elle peut s’appuyer sur son industrie, sur l’innovation dans quelques secteurs mais son mode de gouvernance politique, son absence d’alliance et sa difficulté à réformer sont de véritables faiblesses. Les États-Unis ont pour objectif de garder une emprise globale ; en termes de moyens, leur position reste dominante dans le militaire et la finance, ils maîtrisent un certain nombre de réseaux, ils ont des alliances de longue date et étendues, des multinationales puissantes, mais leur industrie est faible et leurs dysfonctionnements internes profonds se traduisent par un niveau record d’inégalités, entre autres. En Europe, les objectifs s’expriment en termes de notre système de démocratie libérale, d’une sorte de mission autour de la défense des droits de l’homme, et d’une gestion dépolitisée des relations internationales, le tout s’appuyant sur une économie sociale de marché, un système d’échanges ouverts sur des accords internationaux. L’Europe possède des forces importantes : sa puissance industrielle et commerciale, sa puissance normalisatrice, qui est très grande, sa gouvernance démocratique, son soft power, de plus en plus. Elle manque en revanche de hard power et la dépendance aux États-Unis est une faiblesse. Son véritable handicap est le manque de cohésion politique, mais c’est la nature même de l’Union européenne.
Pour finir, je soulignerais que ce qui caractérise notamment l’Union européenne est sa force normalisatrice : aujourd’hui, en tout cas pour les normes techniques, l’hyperpuissance normalisatrice est l’Europe. Dans les années 1970, on parlait de l’effet Californie, État pionnier d’une normalisation ambitieuse, qui se propageait ensuite au reste du pays, et souvent au reste du monde ; la Californie a ainsi été le premier État à interdire le plomb dans le carburant, une norme qui a ensuite été adoptée dans le reste des États-Unis, puis partout ailleurs. Aujourd’hui, c’est le rôle de l’Europe. Prenons comme exemple la réglementation sur les déchets électroniques, l’Europe a été la première à prendre des décisions qui ont conduit à la suppression des métaux lourds de leur composition, ce qui a été repris explicitement à l’identique par la Californie puis la Chine quelques années plus tard. En effet, l’Europe combine un grand marché, qu’une entreprise ne peut pas éviter au niveau mondial, une capacité de réglementation technique du meilleur niveau, une ambition plus haute que les autres, ce qui fait que, sur les produits pour lesquels les entreprises ne veulent pas s’encombrer de différents standards, elles convergent vers le standard européen.
J’ai tenté de partager avec vous ma lecture des ruptures profondes que nous avons connues depuis la crise financière de 2008-2009, ce qui n’est pas long à l’échelle historique, et comment elles peuvent se lire à travers les interactions tripolaires entre l’Union européenne, les États-Unis et la Chine. Pour résumer simplement, ma conclusion est la suivante : nous sommes dans un monde petit et conflictuel, ce qui signifie que l’interdépendance est irréversible et que les défis qui se présentent à nous sont communs. Dans ce contexte, la sécurité est en train de devenir, pour de nombreux gouvernements, sinon une obsession, du moins une boussole.
Antoine Amiel
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Antoine est le fondateur de deux starts up : Learn Assembly, une société de conseil pour développer des stratégies apprenantes et Leaning Boost, une plateforme d’apprentissage et de développement des compétences. Antoine est aussi administrateur au sein de Acteurs de la Compétence, une organisation dédiée au développement des compétences, avec une responsabilité particulière pour les formations liées à la transition énergétique.
Gino débute sa carrière dans les ressources humaines au sein du groupe Framatome où il a passé près de 7 années dans différents postes de généraliste de la fonction RH. Ensuite il intègre le groupe Vivendi pendant 4 ans en tant que Directeur des Ressources Humaines de Telepiu, devenue aujourd’hui Sky Italia, à Milan. Après une expérience dans le groupe CFAO en tant que DRH de CFAO Technologies, Gino rejoint le groupe Valeo où pendant près de 14 ans il occupe successivement les postes de DRH de la Branche câblage, DRH de la Branche Lighting, et à compter de 2008 le poste Vice-President Human Resources, Business Group Visibility. Gino intègre le groupe Kingfisher en Mars 2019 en tant que DRH Kingfisher France. Gino a une solide expérience des relations industrielles tant en France qu’à l’international, des évolutions d’organisation comme des opérations de M&A, mais c’est avant tout un passionné des relations humaines.
Ingénieur et économiste, Yves a débuté à la direction de la prévision du Ministère des Finances avant de rejoindre Rhône Poulenc en 1984 pour des fonctions opérationnelles et ressources humaines, en particulier DRH de Rhône Poulenc Rorer, ancêtre de Sanofi basé aux États-Unis. En 1998 il est nommé directeur du cabinet travail de martine Aubry notamment en charge de l’emploi, de la formation et des 35 heures. De 2000 à 2010, il est DRH du groupe Thales signant notamment plusieurs accords européens de référence. Conseiller pour la responsabilité sociale du FSI (devenu BPI) de 2010 à 2013, il a présidé l’AFPA de 2012 à 2017 transformant cette association en établissement public.
Il a créé le Cercle des DRH Européens en 2010 et le préside aujourd’hui.
Diplômée de Paris-Dauphine, Muriel Bolteau a œuvré plus de 30 ans au cœur du Retail, des Services et de la Supply Chain notamment au sein du Groupe Carrefour. Elle a successivement été DRH, Directrice Talent et Directrice de la Transformation Elle a accompagné au changement les équipes et les organisations dans de nombreuses situations de changements culturels et organisationnels, en particulier la création d’un espace national emploi et partenariats, le rachat de la chaine de magasins Erteco et L’implantation des pratiques talent et de développement des dirigeants. En 2019, elle rejoint Alixio pour fonder et diriger Réseau137 le cabinet de dirigeants de transition nouvelle génération. Elle est aujourd’hui Membre du Comité Exécutif Alixio et dirige les cabinets de conseil en recrutement et leadership pour le Groupe.
Fabienne a commencé sa carrière à Alcatel-Lucent avant de devenir DRH de Mobivia. Depuis 2017, elle est DRH de Worldwide Flight Services.
Après plusieurs fonctions au sein du Ministère du Travail, Xavier rejoint Thales en 2002. Il prend la responsabilité RH de la division Air Systems puis de l’international.
En 2012 il est nommé exécutive vice-président RH d’Air France.
En 2017 Il rejoint le groupe Bolloré comme Directeur HR avant de devenir DRH de Canal+ en 2022.
Laetitia est DRH de Getlink, groupe Eurotunnel après avoir été 15 années au sein du groupe Rhodia/Solvay.
Forte d’une longue carrière dans le domaine des Ressources Humaines, Isabelle Calvez est, depuis le mois d’avril 2022, Directrice des Ressources Humaines de Veolia, après avoir été Directrice des Ressources Humaines Groupe de Suez de mai 2017 à mai 2022. Isabelle Calvez a débuté sa carrière dans la recherche de cadres dirigeants avant d’intégrer Thomson-CSF, devenu Thalès, où elle est nommée, en 1996, Directrice de la stratégie et des coopérations internationales des activités de guerre électronique des communications. En 2000, elle rejoint le groupe Canal+ en tant que Directrice des Ressources Humaines de Canal+ Technologies et Directrice du développement RH du groupe. Elle est nommée Directrice France et Benelux d’Accenture en 2003, Directrice des Ressources Humaines Groupe de Groupama en 2007 puis de Carrefour France en 2012. Isabelle Calvez est diplômée de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris en 1986.
Wendy a tenu de nombreux rôles RH à la fois dans le secteur public et dans le secteur privé : jeux olympiques de Londres en 2012, restauration du Parlement.
Christophe a rejoint le groupe EDF en 1982. Après plusieurs fonctions opérationnelles dans la distribution de gaz et d’électricité, il devient en 2007 responsable des services partagés, puis responsable du projet Enedis. En 2017 il est nommé DRH d’EDF.
Florence a occupé différents postes de la fonction ressources humaines au sein de trois grands groupes français avant de rejoindre Sanofi France (25000 collaborateurs) depuis 2020.
De 1995 à 2005, Florence a été Responsable RH successivement au sein de France
Télécom Mobile Radiomessagerie, des Pages Jaunes et de la Division R&D chez Orange.
En 2005, elle rejoint le Groupe Areva où elle a alterné des postes opérationnels de Directrice des relations sociales (La Hague), DRH des BU Chimie et Enrichissement à Pierrelatte et à Narbonne, puis Directrice de Ressources Humaines France en charge notamment des négociations sociales groupe, de l’emploi dans les territoires, du recrutement des ingénieurs et de la mise en place des centres de services partagés RH. En 2014 elle a accompagné la transformation du Groupe Altice (SFR et NextradioTV). Après avoir occupé le poste de Directrice des Affaires Sociales, elle était depuis 2016 Directrice des Ressources Humaines France, membre du Comité Exécutif. Titulaire d’un DESS Gestion des ressources humaines C.I.F.F.O.P – Université Paris II Panthéon-Assas et d’un DEA Droit social – Université Paris II Panthéon-Assas.
Caroline Chanavas est directrice des ressources humaines (DRH) de Naval Group depuis novembre 2017. Diplômée d’ingénierie multilingue de l’Inalco, EHESS et d’une maîtrise de Chinois, elle a rejoint Naval Group en 2014 en tant que directrice des achats de la direction des services.
Précédemment, Caroline Chanavas occupait la fonction de directrice de la Stratégie et du Marketing de la division airs opérations du groupe Thalès.
Frederic est responsable des affaires sociales à la société Générale après avoir été DRH de BUT et directeur des affaires sociales et juridiques de Peugeot Citroën
Après une formation de droit et un premier poste RH chez Philips, il rejoint Alcan où il exerce des fonctions RH en France, en suisse et au Canada pour terminer comme DRH de Rio Tinto Alcan, la division aluminium de Rio Tinto. Il est DRH de Vallourec de 2010 à 2022.
Franco-suisse, Laurence Dambrine était Directrice générale dans un groupe de services financiers, quand elle choisi la fonction RH en 2009, et a depuis occupé différents postes à la direction des RH dans diverses industries en France et à l’international.
Après avoir été VP RH chez Norsk Hydro, elle a été chassée par Ferrero en tant que SVP RH pour conduire le projet de transformation du groupe, avant d’être nommée Chief HR Officer du groupe CMA CGM.
Elle a également dirigé les départements santé-sécurité-environnement; la communication interne et la RSE (Ferrero et Norsk Hydro).Laurence a rejoint le Groupe CMA CGM en janvier 2021 en tant que Directeur des Ressources Humaines Groupe pour créer le rôle Groupe et placer la fonction au bon niveau afin de permettre la croissance exponentielle de l’entreprise.
Clément a rejoint le Groupe Thales en avril 2021. Il occupe le poste de Directeur Général des Ressources humaines. Clément a commencé sa carrière en 1996 au sein du groupe Valeo où il a été responsable des ressources humaines d’un site industriel. Ensuite il rejoint le groupe Scottish & Newcastle et les Brasseries Kronenbourg où il est successivement chef de service ressources humaines industriel et R&D, directeur de projet compétitivité, DRH des départements Consommation hors domicile et distribution puis DRH Ventes Marketing & Distribution.
Entre 2008 et 2016, au sein du groupe Suez, il occupe les fonctions de DRH et membre du comité exécutif de la division internationale ; depuis 2016, Clément était DRH, membre du comité exécutif, du groupe Transdev où il a accompagné les plans de croissance et de compétitivité en France et à l’international. Clément est titulaire d’un DESS de gestion des ressources humaines de l’université Paris-IX Dauphine (1995) et d’une maîtrise d’administration économique et sociale (AES) des universités de droit de Malakoff Paris-V et de Barcelone (1993).
Hélène est DRH d’Orano après une quinzaine d’années dans ce groupe. Auparavant elle a exercé des responsabilités RH chez Alcatel Lucent et à la CFAO, une filiale de PPR.
Après avoir exercé des responsabilités RH au sein de Pechiney, Rio Tinto et Société Générale, Stéphane est devenu en 2019 Directeur des ressources humaines du groupe Safran.
Hervé a rejoint Rhône Poulenc en 1983 comme DRH du département recherche puis de la division nutrition animale et, enfin, base aux Etats unis, en charge du développement. En 2000 il rejoint Thales pour devenir le DRH de la division Navale. En 2007 il devient DRH de DCNS. En 2012 il est nommé DRH de l’AFPA et Médiateur national par le Ministre du Travail.
Hugues a débuté sa carrière en tant qu’ingénieur commercial en solutions d’automatisation, de process et de contrôle, avant d’occuper des fonctions commerciales et ressources humaines chez ABN AMRO-Lease plan, Société Générale-ALD Automotive, Faurecia et Valeo. Il a rejoint ArcelorMittal en 2007 pour diriger le projet de restructuration du site industriel de Gandrange en France.
Hugues Fauville est diplômé de l’IFG-Institut Français de Gestion de Paris. Il est certifié en Transformation Institutionnelle et membre de l’IFSI-FIIS (Forum International de l’Innovation Sociale). Passionné d’aviation, Hugues est titulaire des licences française et canadienne de pilote privé.
Florence est, depuis 2020, DRH du groupe Ariane, après avoir exercé chez Safran et Zodiac.
De 2000 à 2013, elle a en charge de multiples responsabilités de HR généraliste tant en France qu’en Angleterre.
Directeur des ressources Humaines, Communications &CSR.
Gilles a exercé de nombreuses responsabilités au sein de l’ANPE à partir 1986 pour devenir de 1994 à 1997 Directeur Général Adjoint. Il a été conseiller technique auprès du Premier Ministre de 1997 à 2001 avant de rejoindre EDF où il a eu la responsabilité de l’actionnariat salarié et de la gestion des compétences. De 2012 à 2014 il est Directeur de cabinet du Ministre du Travail puis en 2014-2015, Directeur adjoint du cabinet du Premier Ministre. De 2015 à 2019 il est DRH d’AIR France. Depuis 2020, il est Directeur Général de l’APEC, l’association pour l’emploi des cadres.
Caroline Gonin a été nommée le 15/07/21 Chief Human Resources Officer du groupe Transdev. Elle a débuté sa carrière, en France, en 1995 chez Areva comme Responsable des Relations Sociales du site de La Hague. Elle a ensuite occupé plusieurs fonctions de Responsable RH de business units, avant de devenir Directrice de l’Université Areva en 2009. A partir de 2012, basée à New Delhi (Inde), elle prend les fonctions de Directrice de l’Université Alstom. En 2015, elle rejoint l’Alliance Renault-Nissan, en France, et prend en charge l’activité Formation et Développement, en étroite relation avec le Japon. Début 2017, elle rejoint Valeo en tant que DRH du groupe de produits systèmes de transmissions, puis est promue DRH de Valeo Systèmes Thermiques en mars 2019.
De formation juridique et économique à l’université Johann Wolfgang Goethe, Rainer est, depuis 1998, le DRH d’IG Metall, le plus grand syndicat du monde, fait partie de l’académie du travail de Frankfort et est membres de nombreux conseils d’administration en Allemagne, en particulier GEA group à Düsseldorf et Schunk group à Heuchelheim. II a été juge à la cour fédérale du travail.
Director Human Resources Europe & International, Mundi. Cornelia est DRH du groupe Amundi après une riche expérience des Ressources humaines chez GEA group, Coca-Cola, Deutsche Bank. Elle est membre fondatrice de l’association allemande des directeurs des Ressources Humaines
Après avoir travaillé dans l’automobile et comme journaliste, Steve publie sa recherche sur le management chez Chrysler. Après plusieurs années comme professeur associé à l’Université de Grenoble, IL devient Professeur à la London Metropolitan University en 2000.
Titulaire d’un Master en Droit Social et du MBA de l’IE Business School, il a débuté son parcours dans les équipes d’ingénierie sociale de BPI Group (LHH) avant d’accompagner le retournement d’une Société de Conseil pour un fonds de Private Equity.
En 2013, il rejoint les équipes de PwC spécialisées dans l’accompagnement opérationnel des transactions et réorganisations.
Il y apporte son expertise en RH, ainsi que ses compétences techniques dans l’élaboration des business cases, de la restructuration opérationnelle, des projets de transformation et de l’accompagnement en pré et post-Deal.
Jérôme inspire et transforme les organisations afin qu’elles activent leurs ressources singulières et réussissent ainsi leurs transitions. Diplômé d’HEC (1993) et d’un DEA de Droit à La Sorbonne (1997), Jérôme Julia a débuté sa carrière chez L’Oréal en Allemagne, puis chez PricewaterhouseCoopers dans la branche conseil. A partir de 2004 il contribue au décollage d’une start-up de conseil positionné sur la transformation responsable, le cabinet Kea&Partners, où il devient Senior Partner en charge de la practice Services. En vingt ans, Kea devient une ETI pluridisciplinaire reconnue, partnership indépendant, focalisé sur le conseil aux Directions Générales, qui réalise 50 M€ de CA en 2022, compte 250 consultants en France, plus de 1000 en Europe, et vise un doublement de taille d’ici 2025 (plan DareWin). Kea est une des premières entreprises françaises à passer entreprise à mission début 2020, et labellisée B-Corp. Membre de l’équipe de Direction, Jérôme y contribue à la transformation stratégique, organisationnelle, technologique, managériale et culturelle de nombreuses entreprises et filières, en France et en Europe. Par ailleurs, il est professeur vacataire dans plusieurs grandes écoles de management, comme HEC ou l’ESSEC. Leader dans l’émergence et le développement de l’extra-financier et l’immatériel des entreprises, Jérôme est Président de l’Observatoire de l’immatériel depuis 2014. Cette association regroupe certains pouvoirs publics, un panel d’entreprises, plusieurs professeurs d’université, des sociétés de prestation intellectuelle pionnières, dans le but d’expérimenter et rendre accessibles des méthodes innovantes destinées à mieux identifier, mesurer et s’occuper des actifs immatériels des organisations. Il s’agit d’un regard réformateur sur le capitalisme du 21ème siècle, un projet politique de création et partage de la valeur, porteur d’un nouveau pacte social dans l’entreprise… Marathonien. Il est amateur de voyages, d’arts et de sports.
Bruno est directeur des ressources humaines et des affaires corporatives. Il fait partie du groupe Sanofi depuis 2011, rejoignant le groupe de Sanofi Pasteur. Bruno a travaillé dans l’unité commerciale mondiale des vaccins de 2015 à 2017 et est ensuite devenu vice-président de la recherche et du développement des ressources humaines. Il a été nommé Responsable RH pour l’Europe et la France en août 2017. Il a également été Business Partner RH pour Sanofi Business Transformation.
La carrière de Bruno a commencé chez Johnson & Johnson, où il est devenu directeur des ressources humaines pour la France et le Benelux en 1999. En 2001, il prend la direction des Ressources Humaines chez Guilbert, puis devient Responsable des Ressources Humaines pour l’Europe chez Office Depot. En 2007, il devient vice-président des Ressources Humaines chez Geoservices, où il a également occupé le poste de responsable Fusions & Acquisitions jusqu’en 2010.
Bruno est titulaire de Master en économie et histoire, et d’un diplôme supérieur de Sciences Po en sciences ressources humaines, et un MBA d’HEC.
Denis est le Directeur des Ressources Humaines de Europcar Mobility Group depuis 2017.
Dans le contexte de forte croissance externe puis de transformation du Groupe il a créé et développé les pratiques communes RH essentielles.
Denis a exercé de 1985 à 2002 différentes responsabilités en Ressources Humaines dans plusieurs groupes internationaux. Entré en 2002 chez Technicolor comme Directeur des Ressources Humaines de Division, il a été de 2005 à 2009 Directeur de la Division Composants Électroniques et activités grand public du Groupe. Il revient en 2009 dans la fonction Ressources Humaines tout d’abord chez Lagardère comme Directeur des Ressources Humaines de Lagardère Active puis Directeur de la gestion des talents du groupe, puis à partir de 2013 comme Directeur des Ressources Humaines de Oberthur Technologies/Idemia.
Denis est diplômé de Sciences Po Paris et de l’Université Paris I Panthéon Sorbonne.
Depuis juillet 2021, Baptiste est en charge des équipes HR de PPG AC EMEA Sud. Baptiste a passé 15 années chez General Electrics où il a réalisé un parcours varié et international en pilotant des équipes RH Globales au sein de GE Renewable Energy, Baker Hughes et GE Healthcare. Baptiste est diplômé d’un Master en Ressources Humaines de l’Université Paris II Panthéon Sorbonne.
Céline a rejoint le groupe Colas en tant que DRH EMEA & Spécialités depuis décembre 2022.
Après 7 ans passés comme DRH dans les usines de Central Soya et Valeo, Céline a été expatriée aux USA par Valeo et a ensuite évolué vers des postes de DRH à l’international chez Valeo, Hillebrand, Rexam, Compagnie des Alpes et Louvre Hotels (Jin Jiang Group) . Son dernier poste était chez UGI Corporation, une entreprise de plus de 8 milliards d’euros spécialisée dans la distribution de gaz, en tant que Group Director HR pour sa filiale européenne qu’elle a contribué à structurer.
Jérôme est secrétaire général et directeur des ressources humaines du groupe DAHER.
Jérôme débute sa carrière en 1997 chez ALTRAN Technologies. En tant que Business Manager, il participe à la croissance internationale des activités depuis l’Espagne pendant quatre ans.
En 2004, Jérôme rejoint AREVA pour mettre en place le management des talents. En 2007, il est nommé DRH de la Business Unit « Mesures Nucléaires », basée aux États-Unis. Après trois années américaines marquées par de forts enjeux organisationnels, Jérôme devient DRH des activités « combustible » où il est chargé de déployer un plan de compétitivité de rupture. DRH du Business Group « Énergies Renouvelables », de 2012 à 2013, il contribue à la diversification d’AREVA, avant de prendre le poste de directeur du développement des ressources humaines et du management, dans un contexte de transformation profonde, et d’assurer également la coordination RH internationale.
En 2015, Jérôme rejoint DAHER en tant que Chief Human Resources Officer (directeur des ressources humaines), membre du comité exécutif. Depuis 2018, il est également secrétaire général, chargé des questions de gouvernance, du juridique, des risques et de l’audit, de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), et de la communication.
Ancien élève du Lycée franco-allemand de Berlin, Jérôme est diplômé de KEDGE Business School et de l’Institut d’Études Politiques de Toulouse. Il est membre du comité éditorial de Liaisons Sociales Magazine, et il anime la conférence sur le leadership du Master Energy Projects de l’École nationale des Ponts et Chaussées.
Au cours de près de 20 ans de pratique RH chez Danone, il a occupé différents rôles, du développement organisationnel aux rôles de DRH, avec un profond engagement dans les relations de travail. Plus précisément, il a été DRH pour l’Afrique-Moyen-Orient, accompagnant le lancement de Danone dans certains pays de la région, et plus récemment DRH Opérations au sein de la Division Essentielle Laitière et Végétale de Danone, coordonnant l’adaptation des équipes. Aux besoins changeants du marché. Dans son rôle actuel, il dirige le partenariat de Danone avec l’UITA (Union internationale des travailleurs de l’alimentation) qui donne le ton au dialogue social dans l’entreprise à l’échelle mondiale.
La carrière de Loïc débute en 1980 chez Thomson-CSF Equipements Aéronautiques. En 1993, il est nommé DRH de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris, avant de rejoindre l’entreprise de fournitures de bureau Guilbert (Groupe PPR) en tant que DRH et Communication en 1998. Il rejoint Thales en 2001 où il occupe différentes fonctions. Il prend la direction de l’Ingénierie et de l’Innovation de l’organisme français de formation professionnelle en 2013 avant d’être nommé VP RH Affaires Industrielles chez Sanofi en 2014. Il est aujourd’hui consultant accompagnant les Dirigeants, Responsables RH, équipes projets ou entreprises pour conduire des transformations tout en augmentant la motivation et l’engagement social et la cohérence.
Betty a rejoint Meridiam en tant que DRH en 2005.
Après avoir travaillé pour Andersen Consulting à Paris et Chicago comme consultant en organisation, Claude a rejoint Arcelor en gestion des talents et GPEC. Il rejoint le Groupe Safran en 1994 Comme responsable des relations sociales puis DRH France dans le cadre de la création de la JV Messier-Dowty. En 2001, Claude est nommé VP HR de Messier-Dowty International qui va devenir le leader mondial des systèmes d’atterrissage. En 2007, Claude est nommé DRH de Sagem Défense Sécurité dans le cadre de la fusion de Sagem et Snecma et du développement des activités Electronique, de Défense et d’Avionics du groupe nouvellement créé. En 2013, Claude prend la responsabilité de la région EMEA, de la C&B et de la transformation RH du groupe. Claude est aujourd’hui VP HR De Forvia Clean Mobility, acteur majeur de la dépollution et de la transition énergétique dans l’automobile. Claude est également enseignant à Science-Po Paris.
Paul commence sa carrière en 1981 dans l’aéronautique à la Snecma puis chez Messier Bugatti dans différents emplois de management des Ressources Humaines. Il rejoint Steelcase Strafor en 1992 en qualité de DRH pour la Division France, puis comme Directeur d’Usine de la Division Bois. Il intègre le groupe suédois Tetra Pak en 1998, d’abord comme DRH France et Maghreb, puis comme Vice-Président Ressources Humaines de la division Aseptique du Groupe, basé à Lund en Suède. Il devient DRH du groupe Sidel en 2005. Entre 2008 et 2017, il exerce différentes fonctions senior dans les Ressources Humaines de Tetra Pak en Europe et au Moyen-Orient, pour devenir en dernier lieu DRH Europe et Asie Centrale du groupe. Il a rejoint Albioma en qualité de Directeur des Ressources Humaines du groupe en 2018. Il est tuteur de la section internationale du CIFFOP IHRM, enseigne en master 2 Gestion des Ressources Humaines et Relations du Travail de l’Université Panthéon Assas ainsi qu’en master 2 Organisations et Management des Ressources Humaines de Sciences Po Paris.
Xavier est DRH France et Europe centrale chez DXO Logistics depuis 2021 après avoir DRH de Getlink de 2012 à 2020 et précédemment Directeur des affaires sociales de Vinci.
Jérôme Nanty est diplômé de l’IEP de Paris et titulaire d’une maîtrise en droit public. Il débute sa carrière à la Société Générale, avant de rejoindre la Direction des marchés financiers du Crédit Lyonnais en 1989 comme opérateur sur la dette publique, puis responsable d’un portefeuille d’émetteurs obligataires. En 1998, il rejoint la direction des ressources humaines comme responsable de la politique de l’emploi, puis des relations du travail. De 2001 à 2004, il est directeur des relations sociales du groupe Crédit Lyonnais. Il occupe en parallèle les mêmes fonctions pour le groupe Crédit Agricole à partir de 2003. Il devient directeur des ressources humaines du Crédit Lyonnais (devenu ensuite LCL) en 2005. Il rejoint le groupe Caisse des Dépôts en 2007 comme directeur des ressources humaines du groupe. En décembre 2012 il est nommé Secrétaire Général du Groupe Transdev. A ce titre, il est aussi Président du Conseil de Surveillance de la SNCM. En juillet 2016, il rejoint Air France KLM en tant que Directeur général adjoint en charge du Secrétariat Général, de la Direction des ressources humaines du Groupe, de la Stratégie et du Pilotage de la transformation. Jérôme Nanty a rejoint Carrefour en octobre 2017 en tant que Directeur Exécutif Ressources Humaines Groupe et France. Depuis le 1er juillet 2019, il est aussi en charge de la Fonction Immobilière.
Après une carrière RH chez Solvay, Khatia est depuis 2021 Global Head of People and Organization – Parfums Beauty chez Chanel.
Frédéric Petitbon (ESSEC, DEA en sociologie des organisations à Sciences Po) est consultant, associé chez PwC Consulting après avoir été associé à IDRH. Il conseille les entreprises et les organisations publiques dans leur transformation, dans leur « upskilling », dans leurs dynamiques managériales
Il enseigne la sociologie des organisations et la conduite du changement à l’IAE de Paris et à Sciences Po Paris.
Il préside le jury du prix académique du Syntec, valorisant le lien entre les mondes de la recherche et de l’entreprise, en partenariat avec la FNEGE
Il co-anime la dynamique de l’entreprise full RSE associant cent entreprises, l’institut de l’entreprise, la FNEGE, 10 associations professionnelles et PwC.
Après avoir été consultant chez Syndex et responsable de la practice Stratégie chez Altidia, Romain est responsible des Affaires Sociales d’Air France.
Après une longue carrière dans les ressources humaines, en France et à l’international, des postes importants pour l’administration et des responsabilités à l’ANDRH, Jean-Christophe est le fondateur et directeur général de Newbridges, une société de conseil internationale pour les affaires sociales.
Dirk a commencé sa carrière chez Bull et a rejoint TOTAL en 1995 : Il y a exercé des responsabilités RH et opérationnelles en France et en Allemagne. Devenu consultant RH il a managé le centre de formation pour les petites entreprises et a créé Euraccess. Il est maintenant consultant senior à berlin.
Liliane a rejoint le CNES (Centre national d’études spatiales) en 1997bet en est maintenant la DRH.
Delphine a commencé sa carrière chez Thales avant de rejoindre STMicroelectronics puis Zodiac et Total. Depuis 2021, elle est DRH de SEB.
Isabelle a commencé sa carrière au Crédit Lyonnais, à New York et Paris, puis a travaillé pour Carrefour à Prague. Carrefour. Depuis 2010 elle a rejoint Amundi où elle est maintenant DRH.
Fabien est Vice-Président Exécutif du Groupe ADISSEO, en charge des richesses humaines et de la transformation. Il a exercé son activité depuis 25 ans dans les industries de l’agroalimentaire, de la défense et de l’automobile, dans des périodes de transformations de modèle économique, depuis principalement l’Europe et l’Asie. En parallèle de ses activités professionnelles, il est engagé auprès de l’État français comme Conseiller du Commerce Extérieur, Officier de réserve citoyenne et de défense, membre du Conseil consultatif de la garde nationale, et Auditeur IHEDN et CHEID.
Claire a commencé sa carrière chez Alsthom puis a rejoint Thales et enfin Macdonald. Depuis 2018 elle est DRH de AG2R LAMONDIALE.
Après des études de sciences politiques et économiques à Brème et Brisbane, avec une spécialisation sur les relations du travail, il rejoint IG Metal comme adjoint au DRH. Il est maintenant chef de projet à l’Académie du travail de Frankfort.
Véronique a commencé sa carrière en tant que responsable de la stratégie RH à la Caisse des dépôts et a rejoint Transdev en 2013, puis Bolloré en 2018. Elle est maintenant DRH de UGI International.
Frédéric est actuellement Directeur des Ressources Humaines de BNP Paribas Personal Finance, filiale de crédit à la consommation et de crédit immobilier de BNP Paribas qui comprend 20 000 collaborateurs dans 30 pays. Depuis 1990, il a exercé dans des secteurs aussi variés que l’informatique (Rank Xerox) , le BTP (Bouygues), l’Industrie électrique, le Nucléaire, (Areva) les Télécoms, (SFR) et la Banque (BNPP). Professionnel des Ressources Humaines depuis plus de 30 ans, il a surtout évolué dans des environnements français et internationaux (USA, UK, Europe du Sud, Scandinavie, Allemagne, Chine, Europe Centrale et de l’Est, Turquie, Afrique du Nord et Subsaharienne Francophone ou Anglophone, Inde) tant dans des contextes de développement que de crise ou de transformation (fusion, acquisition, cession, restructuration).
Frédéric a été et est également membre de différents conseils d’administration (l’UBCI, filiale de BNP Paribas en Tunisie, comme représentant de l’actionnaire et en 2016 et aux BNPP PF Scandinavie et Hongrie). Par ailleurs, Frédéric Thoral a été nommé DRH entrepreneur de l’année 2014 (RH&M/MEDEF) et DRH Numérique de l’année 2015 (ANDRH, Ministère du Numérique). Il est membre de l’ ANDRH et de l’IFA (Institut Français des Administrateurs).
Frédéric est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Lyon (1986), titulaire d’une maîtrise de Sciences Juridiques (Lyon II, 1987) et d’un DESS en RH de Paris Dauphine (1989), coach certifié (2014) et titulaire de la certification Administrateur IFA Sciences Po (2016). Il a enseigne également les RH au sein de grandes ecoles et universités parisiennes.
Après 25 années de fonctions exécutives dans la santé et les ONG au niveau local, régional ou national, Julia développe désormais es activités en tant que consultante et coach.
Elle est directrice générale de Zenon Consulting une entreprise de conseil en gestion RH et développement. Elle est membre du Conseil d’administration du « Liaison Group and the Healthcare People Management Association London Academy. » Elle est professeur associée à l’Université de Greenwich.
En 1985, Philippe débute sa carrière comme RH Junior chez FRAMATOME. En 1992, il est nommé Responsable RH AREVA. En 1996, il prend la direction des RH du Groupe FRAMATOME, avant de devenir VP RH de FCI et membre du Comité Exécutif en 1999. En 2002, il est nommé VP RH et Communication de FCI puis il est nommé Senior Executive VP, HR AREVA. En octobre 2005, il devient membre du Comité Exécutif AREVA. Il rejoint Alixio en janvier 2013 comme Directeur Général des activités de conseil. Il est nommé Vice-président du Groupe en 2020.